{"id":3425,"date":"2025-11-05T09:05:06","date_gmt":"2025-11-05T09:05:06","guid":{"rendered":"https:\/\/spring-shift.com\/?p=3425"},"modified":"2025-11-06T05:53:56","modified_gmt":"2025-11-06T05:53:56","slug":"organizacijska-kultura-sto-je-vas-sljedeci-korak","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spring-shift.com\/en\/organizacijska-kultura-sto-je-vas-sljedeci-korak\/","title":{"rendered":"Organizacijska kultura \u2013 \u0161to je va\u0161 sljede\u0107i korak?"},"content":{"rendered":"

Organizacijska kultura \u2013 \u0161to je va\u0161 sljede\u0107i korak?<\/strong> <\/strong><\/h2><\/div>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Koliko se \u010desto u organizacijama pona\u0161amo kao na autopilotu \u2013 iz navike, iz nevidljivog obrasca, iz tako se to kod radi. Ne propitkujemo, nastavljamo raditi kao i svaki dan do sada, slijedimo pravila koja sama po sebi mo\u017eda i imaju smisla, al’ ne daju rezultat, ne\u0161to ne \u0161tima, ne ide kako treba. Zapravo, nismo ni svjesni \u0161to nas pokre\u0107e, \u0161to se krije ispod povr\u0161ine ili za\u0161to nas neka situacija toliko doti\u010de (smeta ili veseli).  U tom nesvjesnom prostoru i organizacijska kultura \u017eivi svoj \u017eivot. I koliko god se mi trudili na povr\u0161ini srediti stvari (\u010ditaj: unaprijediti kulturu), ne mijenja se puno. <\/p>\n\n\n\n

Sve vi\u0161e imam dojam da je svjesnost – jednostavno biti prisutan u onome \u0161to jest<\/em> – ono \u0161to nam nedostaje i u organizacijama.
Ne alati, ne procesi, ne nove vrijednosti na zidu. 
Ve\u0107 sposobnost da zastanemo i uo\u010dimo: \u0161to se zapravo doga\u0111a ovdje i sada?<\/strong> 
I \u0161to sad s tim?<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Kad postane\u0161 svjestan, vidi\u0161 dvije strane  pri\u010de.<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Logi\u010dno, zar ne? Ipak trebalo mi je neko vrijeme da i sama uvidim \u0161to to to\u010dno zna\u010di i koliko mi samoj ponekad nedostaje svjesnosti. U tome mi je edukacija za Gestalt prakti\u010dara u organizacijama (GPO) uvelike otvorila o\u010di, ali onda i primjena tih na\u010dela kroz iskustveni rad s organizacijama. Iako se radi o razli\u010ditim industrijama, tipu organizacija, pa \u010dak i kroz rad s nekoliko timova u istoj organizaciji, u nekom trenu suradnje isplivali su sli\u010dni trenuci, oni u kojem ljudi shvate da odre\u0111ena karakteristika njihovog tima (bilo da je snaga ili percipirano kao nedostatak) ima i drugu stranu<\/strong>.  <\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

\u0160to je vidljivo na prvu, a \u0161to je u pozadini?<\/strong> <\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Gestalt nas u\u010di da uvijek postoje figura i pozadina<\/strong>,  ono \u0161to je u fokusu i ono \u0161to djeluje iz sjene. U organizacijama je figura \u010desto formalna kultura: procedure, procesi, slu\u017ebene vrijednosti, struktura. A u pozadini, to su odnosi, emocije, neizgovorena o\u010dekivanja, male napetosti koje oblikuju svakodnevicu. Razli\u010diti podjedinici koji \u010dine sistem nevidljivih veza i utjecaja. Nevidljivih na prvu, ali itekako utjecajnih. I zato kada s timovima radim na kulturi, usmjeravam aktivnosti da ono \u0161to je u pozadini do\u0111e u figuru<\/strong>. Da se vidi, imenuje, osjeti. Komentiramo, problematiziramo, propitkujemo. Jer samo ono \u0161to postane svjesno, mo\u017ee se mijenjati. <\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Mo\u017eemo li prihvatiti sve ono \u0161to jesmo (dvije strane na\u0161e organizacije)?<\/strong> <\/strong><\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Dvije strane, tj. polariteti prisutni su u na\u0161im \u017eivotima i mi se kroz \u017eivot kre\u0107emo prema njima, izme\u0111u \u017eelje za sigurno\u0161\u0107u i potrebe za promjenom ili pak izme\u0111u kontrole i prepu\u0161tanja, izme\u0111u djelovanja i odmora. Oni su unutarnji dijalog na\u0161ih suprotnosti<\/strong>, a u tom dijalogu mo\u017eemo posti\u0107i ravnote\u017eu ili potiskivati dio nas, pa pasti u zamku\u2026 Prema konceptu Barryja Johnsona \u201ePolarity Management\u201c,  polariteti predstavljaju suprotnosti koje se ne mogu razdvojiti bez gubitka ravnote\u017ee. Poku\u0161ati rije\u0161iti polaritet jednako je besmisleno kao poku\u0161ati izabrati izme\u0111u disanja i izdaha, oboje su nam potrebni, odr\u017eavaju \u017eivot. <\/p>\n\n\n\n

Sli\u010dno je i u organizacijama. I one imaju svoje polaritete. Pa su tako neke organizacije usmjerene na inovaciju ili standardizaciju. Na planiranje ili poduzimanje akcije, na kratkoro\u010dne rezultate ili dugoro\u010dnu odr\u017eivost, na autokratski stil upravljanja ili participatorni. U praksi se odlu\u010dujemo ili za jedno ili za drugo, pa onda guramo u tom smjeru, ne dopu\u0161taju\u0107i drugoj strani da poka\u017ee svoj karakter. Bje\u017eimo od njih i toliko smo rigidni da nam se doga\u0111a da pretjeramo s pona\u0161anjima karakeristi\u010dnim na\u0161u trenutnu kulturu.  <\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

…<\/mark><\/p>\n\n\n\n

No, neke stvari u \u017eivotu i organizacijama nisu problemi koje treba rije\u0161iti, ve\u0107 polariteti kojima treba upravljati<\/strong>, ka\u017ee Johnson. Da bismo njima upravljali, prvo ih trebamo biti svjesni, pa umjesto da tvrdimo da ne\u0161to nikako nije dobro za nas, ajmo vidjeti \u0161to nam dobro donose obje dimenzije. Nema ni\u0161ta lo\u0161e u tome da smo usmjereni na kratkoro\u010dne rezultate, dok god se vodimo i dugoro\u010dnim ciljevima i odr\u017eivo\u0161\u0107u poslovanja. Ili da neke odluke i smjerove definiramo autokratski, dok se za druge stvari odlu\u010dujemo za participativni pristup\u2026 <\/p>\n\n\n\n

U \u010demu je onda kvaka? Ve\u0107ina organizacija ne zna \u017eivjeti polaritet<\/strong>. Umjesto da ga prepoznaju kao dinami\u010dan sustav, one ga poku\u0161avaju rije\u0161iti, tj. izabrati jednu stranu i potisnuti drugu. A ona isko\u010di napetost, rigidnost, pad motivacije ili kreativnosti. Ako zamislimo da na jednoj strani imamo stabilnost, na drugoj promjenu, a mi toliko \u010dvrsto dr\u017eimo uzde kulture stabilnosti i ne dopu\u0161tamo dobroj strani kulture promjena da nam da snagu, desit \u0107e se ono \u0161to nismo \u017eeljeli \u2013 pad motivacije (jer sve su propisani standardi od kojih nema odstupanja, \u010demu da se trudim stav), manje novih ideja, kreativnosti (u uskim i zadanim okvirima te\u0161ko je imati hrabrost i slobodu), nedostatak psiholo\u0161ke sigurnosti (nema odstupanja od standarda, gre\u0161ke nisu prihvatljive).  <\/p>\n\n\n\n

…<\/mark><\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

…<\/mark><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Mo\u017eemo li iza\u0107i iz tog za\u010daranog kruga?<\/strong> <\/strong><\/strong><\/strong><\/h5>\n\n\n\n

Da, mo\u017eemo. Kada osvijestimo da su i struktura i fleksibilnost (ili bilo koji drugi par koji odaberemo) vrijednosti, da obje mogu biti zdrave, ali i obje toksi\u010dne \u2013 tada se otvara prostor odgovornosti: kada biramo \u0161to, i za\u0161to? <\/em> <\/p>\n\n\n\n

Sli\u010dnu logiku nalazimo i u Competing Values Frameworku<\/strong>, koji opisuje organizacijsku kulturu kroz polaritete poput fleksibilnosti i kontrole, unutarnjeg fokusa i vanjske orijentacije. I taj model potvr\u0111uje da zrelost kulture ne zna\u010di birati jednu vrijednost, nego svjesno balansirati izme\u0111u suprotnih sila<\/strong> koje zajedno stvaraju u\u010dinkovit i vitalan sustav. <\/p>\n\n\n\n

Svaka vrijednost, svako pona\u0161anje ima svoj prirodni par. <\/p>\n\n\n\n

\"\" Struktura ima svoju fleksibilnost<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

\"\" Brzina ima svoje promi\u0161ljanje<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

\"\" Kontrola ima svoju fluidnost<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

\"\" Fokus na rezultat ima svoj odnos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

…<\/mark><\/p>\n\n\n\n

Stanimo i vratimo se na po\u010detak<\/strong> <\/h4>\n\n\n\n

Kada radimo s organizacijskom kulturom, lako nas ponesu analiza, modeli i mjerenja, pa tek planovi i aktivnosti, rokovi. Sve nam to daje puno uvida koji nisu zanemarivi. Ali ispod svega, kultura je zbroj na\u0161ih svakodnevnih izbora i razina svjesnosti<\/strong> s kojima ih donosimo. 
I zato vjerujem da nam je najve\u0107i dobitak rada na kulturi, ne samo bolja suradnja ili jasniji procesi, nego pove\u0107ana svjesnost<\/strong>: svjesnost sebe, drugih i onoga \u0161to zajedno stvaramo. <\/p>\n\n\n\n

Jer promjena se ne doga\u0111a kad organizacija postane druga\u010dija. 
Ona se doga\u0111a kad postanemo svjesni onoga \u0161to ve\u0107 jest. <\/p>\n\n\n\n

…<\/mark><\/p>\n\n\n\n

\"\"
Pretplati se na na\u0161 Newsletter<\/h3>

Saznajte me\u0111u prvima najbolje prakse, korisne resurse i inspirativne pri\u010de koje \u0107e vam pomo\u0107i unaprijediti poslovanje! <\/p><\/div>

PRETPLATI ME<\/a><\/div><\/div>\n\n\n\n