Koliko se često u organizacijama ponašamo kao na autopilotu – iz navike, iz nevidljivog obrasca, iz tako se to kod radi. Ne propitkujemo, nastavljamo raditi kao i svaki dan do sada, slijedimo pravila koja sama po sebi možda i imaju smisla, al’ ne daju rezultat, nešto ne štima, ne ide kako treba. Zapravo, nismo ni svjesni što nas pokreće, što se krije ispod površine ili zašto nas neka situacija toliko dotiče (smeta ili veseli).  U tom nesvjesnom prostoru i organizacijska kultura živi svoj život. I koliko god se mi trudili na površini srediti stvari (čitaj: unaprijediti kulturu), ne mijenja se puno. 

Sve više imam dojam da je svjesnost – jednostavno biti prisutan u onome što jest – ono što nam nedostaje i u organizacijama.
Ne alati, ne procesi, ne nove vrijednosti na zidu. 
Već sposobnost da zastanemo i uočimo: što se zapravo događa ovdje i sada? 
I što sad s tim? 

Kad postaneš svjestan, vidiš dvije strane  priče.

Logično, zar ne? Ipak trebalo mi je neko vrijeme da i sama uvidim što to točno znači i koliko mi samoj ponekad nedostaje svjesnosti. U tome mi je edukacija za Gestalt praktičara u organizacijama (GPO) uvelike otvorila oči, ali onda i primjena tih načela kroz iskustveni rad s organizacijama. Iako se radi o različitim industrijama, tipu organizacija, pa čak i kroz rad s nekoliko timova u istoj organizaciji, u nekom trenu suradnje isplivali su slični trenuci, oni u kojem ljudi shvate da određena karakteristika njihovog tima (bilo da je snaga ili percipirano kao nedostatak) ima i drugu stranu.  

Što je vidljivo na prvu, a što je u pozadini? 

Gestalt nas uči da uvijek postoje figura i pozadina,  ono što je u fokusu i ono što djeluje iz sjene. U organizacijama je figura često formalna kultura: procedure, procesi, službene vrijednosti, struktura. A u pozadini, to su odnosi, emocije, neizgovorena očekivanja, male napetosti koje oblikuju svakodnevicu. Različiti podjedinici koji čine sistem nevidljivih veza i utjecaja. Nevidljivih na prvu, ali itekako utjecajnih. I zato kada s timovima radim na kulturi, usmjeravam aktivnosti da ono što je u pozadini dođe u figuru. Da se vidi, imenuje, osjeti. Komentiramo, problematiziramo, propitkujemo. Jer samo ono što postane svjesno, može se mijenjati. 

Možemo li prihvatiti sve ono što jesmo (dvije strane naše organizacije)? 

Dvije strane, tj. polariteti prisutni su u našim životima i mi se kroz život krećemo prema njima, između želje za sigurnošću i potrebe za promjenom ili pak između kontrole i prepuštanja, između djelovanja i odmora. Oni su unutarnji dijalog naših suprotnosti, a u tom dijalogu možemo postići ravnotežu ili potiskivati dio nas, pa pasti u zamku… Prema konceptu Barryja Johnsona „Polarity Management“,  polariteti predstavljaju suprotnosti koje se ne mogu razdvojiti bez gubitka ravnoteže. Pokušati riješiti polaritet jednako je besmisleno kao pokušati izabrati između disanja i izdaha, oboje su nam potrebni, održavaju život. 

Slično je i u organizacijama. I one imaju svoje polaritete. Pa su tako neke organizacije usmjerene na inovaciju ili standardizaciju. Na planiranje ili poduzimanje akcije, na kratkoročne rezultate ili dugoročnu održivost, na autokratski stil upravljanja ili participatorni. U praksi se odlučujemo ili za jedno ili za drugo, pa onda guramo u tom smjeru, ne dopuštajući drugoj strani da pokaže svoj karakter. Bježimo od njih i toliko smo rigidni da nam se događa da pretjeramo s ponašanjima karakerističnim našu trenutnu kulturu.  

…

No, neke stvari u životu i organizacijama nisu problemi koje treba riješiti, već polariteti kojima treba upravljati, kaže Johnson. Da bismo njima upravljali, prvo ih trebamo biti svjesni, pa umjesto da tvrdimo da nešto nikako nije dobro za nas, ajmo vidjeti što nam dobro donose obje dimenzije. Nema ništa loše u tome da smo usmjereni na kratkoročne rezultate, dok god se vodimo i dugoročnim ciljevima i održivošću poslovanja. Ili da neke odluke i smjerove definiramo autokratski, dok se za druge stvari odlučujemo za participativni pristup… 

U čemu je onda kvaka? Većina organizacija ne zna živjeti polaritet. Umjesto da ga prepoznaju kao dinamičan sustav, one ga pokušavaju riješiti, tj. izabrati jednu stranu i potisnuti drugu. A ona iskoči napetost, rigidnost, pad motivacije ili kreativnosti. Ako zamislimo da na jednoj strani imamo stabilnost, na drugoj promjenu, a mi toliko čvrsto držimo uzde kulture stabilnosti i ne dopuštamo dobroj strani kulture promjena da nam da snagu, desit će se ono što nismo željeli – pad motivacije (jer sve su propisani standardi od kojih nema odstupanja, čemu da se trudim stav), manje novih ideja, kreativnosti (u uskim i zadanim okvirima teško je imati hrabrost i slobodu), nedostatak psihološke sigurnosti (nema odstupanja od standarda, greške nisu prihvatljive).  

…

…

Možemo li izaći iz tog začaranog kruga? 

Da, možemo. Kada osvijestimo da su i struktura i fleksibilnost (ili bilo koji drugi par koji odaberemo) vrijednosti, da obje mogu biti zdrave, ali i obje toksične – tada se otvara prostor odgovornosti: kada biramo što, i zašto?  

Sličnu logiku nalazimo i u Competing Values Frameworku, koji opisuje organizacijsku kulturu kroz polaritete poput fleksibilnosti i kontrole, unutarnjeg fokusa i vanjske orijentacije. I taj model potvrđuje da zrelost kulture ne znači birati jednu vrijednost, nego svjesno balansirati između suprotnih sila koje zajedno stvaraju učinkovit i vitalan sustav. 

Svaka vrijednost, svako ponašanje ima svoj prirodni par. 

Struktura ima svoju fleksibilnost.

Brzina ima svoje promišljanje.

Kontrola ima svoju fluidnost.

Fokus na rezultat ima svoj odnos.

…

Stanimo i vratimo se na početak 

Kada radimo s organizacijskom kulturom, lako nas ponesu analiza, modeli i mjerenja, pa tek planovi i aktivnosti, rokovi. Sve nam to daje puno uvida koji nisu zanemarivi. Ali ispod svega, kultura je zbroj naših svakodnevnih izbora i razina svjesnosti s kojima ih donosimo. 
I zato vjerujem da nam je najveći dobitak rada na kulturi, ne samo bolja suradnja ili jasniji procesi, nego povećana svjesnost: svjesnost sebe, drugih i onoga što zajedno stvaramo. 

Jer promjena se ne događa kad organizacija postane drugačija. 
Ona se događa kad postanemo svjesni onoga što već jest. 

…