O dobrim HR projektima koji ne zažive u praksi

Na papiru sve izgleda jednostavno: prepoznate potrebu, imate budžet, pronađete rješenje, pripremite projekt, svi ga podrže – i krenete. A onda negdje putem, stvari počnu usporavati. Ne zato što je netko protiv, ne zato što projekt nije dobar.

Nego zato što… pa, evo priče. 😊

Sve je bilo spremno za važan iskorak. U organizaciji se po prvi put uvodi 360° feedback alat. HR je dugo radio na pripremi: analizirali su dostupne opcije, proučavali primjere dobrih praksi, razgovarali s vendorima. Vjeruju da je ovo pravi trenutak da organizacija dobije moderan alat za razvoj ljudi – sustav koji će omogućiti konkretnu povratnu informaciju, individualne razvojne ciljeve i jasnije planiranje razvoja zaposlenika. S entuzijazmom iznose prijedlog pred viši menadžment. Menadžment sluša, odobrava projekt, daje podršku i sredstva. Ne ulaze dublje u detalje, ipak je to HR-domena. HR, ohrabren odobrenjem, kreće u implementaciju i dolazi do faze u kojoj treba uključiti i voditelje timova. Voditeljima se objašnjava što je alat, kako će se koristiti i što se od njih očekuje. Trebaju ga predstaviti svojim timovima, motivirati ljude na iskrenu povratnu informaciju i voditi razvojne razgovore.

I tu se pojavljuju prve pukotine.

Voditelji pomišljaju: “Nismo sudjelovali u izboru alata, nismo dali inpute. Ne vidimo kako će nam ovo pomoći u vođenju ljudi i ostvarivanju rezultata. Još jedan zadatak više.”
Zaposlenici, pak, s dozom iznenađenja primaju informaciju: “Odjednom trebamo ispunjavati ove upitnike. Što će biti s tim informacijama? Hoće li se koristiti protiv nas? Zar prioritet nije riješiti preopterećenost poslom i nejasne uloge?“
HR s druge strane, nakon mjeseci rada, frustrirano razmišlja:“Ovo bi svima trebalo pomoći. Kako to ne vide?”….

Što se zapravo dogodilo?

U svakoj suradnji postoje dvije razine komunikacije:

Psihološka (skrivena) – ono što mislimo i osjećamo: potrebe, interesi, nesigurnosti, sumnje i očekivanja.
Socijalna (verbalna) – ono što izgovaramo: planovi, prezentacije, dogovori, formalna podrška.

Na socijalnoj razini svi akteri ove priče su na početku bili “za”. No, na psihološkoj razini, ostalo je mnogo toga neizgovorenog.

• Viši menadžment nije jasno vidio kakav će konkretan učinak 360° alat imati na poslovne rezultate. Projekt su podržali, ali bez stvarne odgovornosti i osobnog angažmana.
• Voditelji timova nisu bili uključeni u proces. Sad trebaju provoditi nešto što nisu birali ni kreirali, osjećaju se frustrirano i vide to kao još jedan zadatak na već punom popisu obaveza.
• Zaposlenici dobivaju alat koji nisu tražili. Ne znaju što će se s podacima raditi, osjećaju nesigurnost i vide to kao nešto što “moraju“, dok im se drugi problemi čine važnijima.
• HR je želio donijeti alat koji će pomoći svima i pokazati stratešku vrijednost. Na početku su svi pristali, a kad je krenula provedba, čini im se da se svi odmiču. Osjećaju se pomalo iznevjereno.

Gdje nastaje distanca?

Ovaj primjer pokazuje da potrebe i interesi uključenih često nisu usklađeni. Ako se te razlike ne prepoznaju i ne izgovore na vrijeme, nastaje psihološka distanca.

Kako opisuje Nelly Micholt, psihološka distanca odnosi se na doživljaj blizine ili udaljenosti u odnosima između različitih strana. U zdravom savezu ti odnosi su uravnoteženi – poput jednakostraničnog trokuta. Kad ravnoteža izostane, sustav počinje gubiti stabilnost: jedni se u sustavu sve više povezuju međusobno, dok se istovremeno udaljavaju od drugih.

U odnosu HR-a, menadžmenta i zaposlenika, to može izgledati ovako:

HR i zaposlenici preblizu: Projekt se vodi kroz priču razvoja ljudi, ali bez jasne povezanosti s poslovanjem. Menadžment percipira HR više kao glas zaposlenika nego kao partnera u ostvarivanju poslovnih ciljeva.

HR i menadžment preblizu: HR i menadžment zajednički guraju projekt, dok zaposlenici ostaju po strani. Upitnike ispunjavaju jer moraju, ali bez stvarnog angažmana i povjerenja.

Menadžment i zaposlenici preblizu: Projekt se svodi na administrativni zadatak. Menadžment ga prenosi kroz poruku “HR je tako rekao”, a nitko se ne osjeća odgovornim za njegov uspjeh.

Dobra vijest je da se većina ovih izazova može spriječiti, ako znamo na što trebamo paziti. Zato u nastavku dijelimo šest smjernica koje čuvaju uspjeh svakog HR projekta.

…

…6 praktičnih smjernica koje čuvaju uspjeh svakog HR projekta

1. Kreni od jasnog poslovnog smisla

Svaki HR projekt mora imati jasno uporište u biznisu. Prije nego ga predstaviš drugima, važno je razumjeti koji problem rješava, koju vrijednost donosi, što može, a što ne može  isporučiti. Time štitiš projekt od nerealnih očekivanja i stvaraš čvrstu osnovu za razgovor s menadžmentom. Ako ta poveznica nije jasna ili ne postoji, možda nije pravo vrijeme za pokretanje tog projekta.

2. Uskladi potrebe svih uključenih strana

Menadžment i zaposlenici često imaju različita očekivanja, ali obje perspektive su važne. Menadžment želi učinkovitost i jasne rezultate, zaposlenici razumijevanje i razvoj. Uloga HR-a je povezati te potrebe na jasan i razumljiv način. Imaj na umu: njima “novi HR alat” zvuči kao još jedan zadatak, ali “bolji razgovori i manje frustracija” zvuči kao olakšanje. Tek kad svatko vidi vrijednost za sebe, možeš dobiti stvarni buy-in.

3. Jasno definiraj uloge i odgovornosti

Bez jasnih uloga i odgovornosti nema uspješnog projekta. Svaki HR projekt je organizacijski projekt. Da bi uspio, trebaju ti viši i srednji menadžment, komunikacije, ambasadori i zaposlenici. Svatko treba znati što je njegova uloga i što se od njega očekuje. Uloge i odgovornosti se jasno dogovaraju, a ne podrazumijevaju.

4. Ne guraj stvari pod tepih

Psihološka distanca najbrže raste iz onoga što ljudi ne kažu. Sitni komentari, nesigurnosti ili tihi otpori, ako ih ne uhvatiš na vrijeme, lako prerastu u problem. Ako vidiš da netko govori jedno, a misli drugo, otvori to odmah. Sve što danas ignoriraš, sutra će sabotirati projekt.

5. Pripremi ljude i drži ih informiranima

Ono što je tebi jasno, drugima je možda potpuno novo. Procijeni spremnost menadžera i zaposlenika, objasni proces, osiguraj edukacije i drži ih u toku. Ljudi puno lakše prihvaćaju promjenu kada znaju što ih čeka.

6. Pilotiraj i očekuj nelinearni tijek promjene

Pilot ti daje najiskreniju povratnu informaciju prije nego proces dođe do svih. Kad krene šira implementacija, imaj na umu da promjena nikada nije linearna: bit će uspona, padova, otpora i korekcija. Daj i sebi i drugima dozvolu da ne mora biti savršeno. Važno je da se krećeš naprijed i da sustav u tom procesu ostaje povezan.

…

Pogled izvana čini razliku

Ponekad je nemoguće biti i sudionik i facilitator i medijator u isto vrijeme. Neutralna treća strana – vanjski stručnjak ili konzultant – može pomoći vidjeti sustav jasnije, ublažiti napetosti, otvoriti teške razgovore i vratiti projekt u ravnotežu. Potražiti pomoć nije slabost, nego znak odgovornosti i želje da projekt zaista uspije.

Spring+shift već 25 godina podržava organizacije u njihovim iskoracima, rastu i razvoju. Ako ste se u ovoj priči prepoznali, odvažite se na skok s nama! 😊

Izvori:

Micholt, N. (1992). Psychological distance and group interventions. Transactional Analysis Journal. 22:4, 228-233.
Napper, R., Newton, T. (2000). Tactics. Ipswich. TA Resources.

…