Izvor: Unplash

Prepoznaješ li svoju organizaciju u nekoj od sljedećih situacija?

1. Ne zna se ‘ko pije ‘ko plaća, ali svi imamo volje i pit’ i plaćat’
2. Imamo sustav, zove se “čekaj da pitam šefa”
3. Birokracija, birokracija, birokracija – što mi ono radimo?
4. Entuzijazam se vidi samo kad stigne božićnica

Svaka organizacija se tijekom vremena mijenja i razvija u skladu sa svojom veličinom i strategijom. One koje se ne mijenjanju niti prilagođavaju svom rastu vrlo lako mogu upasti u krizu, a ako kriza predugo potraje, mogu i propasti. 

Ako ti bilo koja od četiri situacije s početka teksta zvuči poznato, znači da je u tvojoj organizaciji nastupilo krizno razdoblje. Nema povratka, ali nema ni naprijed ako se stvari ne poslože drugačije.  

Zašto do krize dolazi i kako ju riješiti? Ne postoji “one for all” rješenje, ali iz našeg iskustva, s pravim metodama, organizaciju je moguće izvući iz krize, tj. olakšati joj razvojni skok u novu fazu životnog ciklusa. 

Poduzetnička faza je jedna od najuzbudljivijih faza organizacijskog razvoja. Organizacija raste, svi su puni ideja, inovacije su dio svakodnevnice. Možda uloge ili zaduženja nisu potpuno jasni, ali u konačnici – things get done. To odlično funkcionira dok je tim mali, no kako se broj ljudi i kompleksnost posla povećavaju, neformalni dogovori, improvizacija i entuzijazam postaju nedovoljni za stabilan rad i održivi rast organizacije. Iako svi rade puno, ne rade učinkovito. Novi zaposlenici nisu motivirani jednako kao zaposlenici koji su stvarali kompaniju, te očekuju više jasnoće i definirane uloge i tu nastaju prve pukotine u organizacijskoj strukturi. 

U ovoj fazi lideri su pokretači cijele priče. Uglavnom su tehnički ili poduzetnički orijentirani, te zanemaruju menadžerske aktivnosti ili nemaju vještine potrebne za učinkovito upravljanje. Misija, vizija i planovi u organizaciji često se mijenjaju ovisno o feedbacku klijenata (customer says – management do) i organizacija ne postiže željene rezultate.  

Sve su ovo znakovi da je kompanija ušla u svoju prvu krizu, krizu vodstva. Vrijeme je da se jasno definira “tko plaća”, odnosno tko je za što odgovaran. Organizacijama u ovom stadiju najviše trebaju lideri koji imaju jasnu viziju i znaju postaviti cilj i smjer, ali i ostati svjesni tržišta te se prilagođavati njegovim potrebama.  

Da bi organizacija uspješno izašla iz ove krize, potrebno je: 

Komunikacija je jedan od bitnih alata u ovoj fazi, daje jasnoću odlukama, olakšava razumijevanje od strane zaposlenika, razumiju zašto se razne promjene uvode i na koji način će im olakšati posao. Vodstvo treba uključiti zaposlenike, otvoreno komunicirati, te dati podršku i primjer, kako bi smanjili otpor i povećali angažiranost. Kad bude jasno tko je za što odgovoran, kako se donose odluke i tko ih provodi, organizacija prestaje ovisiti o entuzijazmu i improvizaciji i može rasti na zdravim temeljima.  

Kriza autonomije – Čekaj da pitam šefa  

Organizacija ulazi u fazu kolektivnosti. Stvari se počinju strukturirati, funkcije i procesi definirati, no sve počiva na odlukama jedne osobe ili nekoliko ključnih ljudi. U početku to donosi osjećaj sigurnosti, ali vrlo brzo “čekaj da pitam šefa” postane uvertira u svaku odluku, pa i najmanju. Inicijativa i preuzimanje odgovornosti u ovoj fazi značajno opadaju, a sve što nije eksplicitno dopušteno ili potpisano – ne radi se.  

Snažno vodstvo koje je tvrtku izvuklo iz početne faze sada postaje prepreka, jer sve odluke prolaze kroz vrh. Zaposlenici na nižim razinama stječu iskustvo i samopouzdanje, te žele više autonomije u odlučivanju, dok se vrh i dalje teško odriče kontrole. To stvara napetost, previše “ovisnosti” o glavnim liderima i usko grlo u donošenju odluka. 

Ovo je tipična kriza autonomije. Centralizacija donosi red, ali guši inicijativu, a zaposlenici niže razine osjećaju da su im ograničene sloboda i autonomija.  

Da bi organizacija uspješno preživjela ovu krizu organizacijskog razvoja, važno je decentralizirati odluke i uspostaviti sustave delegiranja s kontrolom.  

Sljedeći koraci su: 

Uspješne organizacije u ovoj fazi uče povjeriti odgovornost drugima, uspostaviti sustave koji omogućuju autonomiju i uz to zadržati zajednički smjer. Kada tim zna da ima pravo i odgovornost donositi odluke, “čekaj da pitam šefa” pretvara se u “već je riješeno”, a to je razlika između organizacije koja stoji i one koja se kreće naprijed.  

Umjesto “pitaj šefa”, sada je potrebno pitati tri odjela, popunjavati obrasce, čekati potpise mjesecima. Sve odluke prolaze kroz labirint procedura, a organizacija je formalno ušla u fazu formalizacije. Sada svi znaju što trebaju raditi (barem na papiru), no radno vrijeme se troši na ispunjavanje obrazaca i slaganje izvještaja.  

Organizacijska kultura postaje poprilično formalna, a zaposlenici sve rjeđe postavljaju pitanje “Kako da ovo napravimo bolje?”. Projekti se usporavaju, odluke se razvodnjavaju, a energija tima se troši na administrativne sitnice, sastanke i papirologiju, umjesto na stvarni rad. 

“Too much red tape” kriza, ili kriza birokracije nastaje zbog pokušaja da se održi kontrola u rastućoj organizaciji. Procesi se pokušavaju formalizirati, no istovremeno se stvara višak birokratskih prepreka koje usporavaju donošenje odluka i realizaciju ciljeva. 

Što je potrebno da bi organizacija uspješno izašla iz krize? 

Ova promjena nije samo strukturalna, ona zahtijeva duboku transformaciju organizacijske kulture koja će umjesto rigidnosti ponuditi agilnost, suradnju i jasnu svrhu. Uspješno rješavanje ove krize omogućuje organizaciji da postane konkurentnija, inovativnija i otpornija na buduće izazove. 

Svi procesi su posloženi i organizacija je napokon ušla u fazu elaboracije. Pravila su jasno definirana, odgovornosti raspodijeljene, procedure uhodane, izvještaji se predaju u roku. Na papiru – sve je odlično, no, iznutra, radna atmosfera postaje “ravna crta”. Motivacija i entuzijazam zaposlenika ne postoje.  

Ovo su znakovi da je organizacija je upala u krizu revitalizacije i sad ju je u pravom smislu riječi potrebno revitalizirati. Kriza revitalizacije u organizaciji nastaje kao odgovor na dugotrajnu stagnaciju i gubitak inovativnosti. Do nje dolazi jer organizacija ne uspijeva prilagoditi svoju strategiju, strukture i procese promjenama u okruženju (npr. nove AI tehnologije), ali i internim promjenama (npr. nove generacije zaposlenika), što može rezultirati gubitkom tržišne konkurentnosti i unutarnjom krizom.  

Revitalizacija organizacije i organizacijske kulture zahtijeva povratak poduzetničkom duhu te unlearning, odnosno “odučavanje” od starih ponašanja, znanja i uvjerenja. 

Kako bi se organizacija uspješno revitalizirala, potrebno je sljedeće: 

Kad ljudi ponovno osjete da rastu i da mogu utjecati na smjer kojim idu, organizacija vraća energiju, a kriza revitalizacije postaje prilika za novi početak.  

Svaka od ovih kriza zapravo je prirodan korak u razvoju organizacije. Kao i u svakom životnom ciklusu, rast donosi promjenu, a promjena zahtijeva prilagodbu. Problem nastaje tek kad znakove rasta shvatimo kao prepreke, umjesto kao poziv na promišljanje i razvoj. 

Ako prepoznamo da smo prerasli određenu fazu i odlučimo mijenjati način rada, tada kriza postaje prilika za učenje, restrukturiranje i jačanje kulture. Organizacije koje u toj točki zadrže znatiželju, otvorenost i spremnost da preispitaju svoje navike, imaju najveći potencijal dugoročno napredovati. 

Ako misliš da je tvoja organizacija negdje “zapela”, javi se na info@spring-shift.com! Zajedno možemo otkriti gdje je problem i kako ga riješiti.