Gdje novi voditelji najčešće zapinju?

Prijelaz iz stručne u voditeljsku ulogu jedna je od najvećih promjena u karijeri. Iako najčešće dolazi kao priznanje za uspjeh u dosadašnjem radu, nerijetko se događa bez pravovremene pripreme za izazove nove uloge. Od osobe koja je do jučer bila fokusirana na vlastite zadatke odjednom se očekuje da koordinira rad tima, određuje prioritete, vodi razgovore o učinku i usklađuje različita očekivanja unutar organizacije. U takvoj promjeni najviše dolaze do izražaja četiri vještine koje uvelike predviđaju koliko će voditelj biti uspješan u svojoj novoj ulozi: delegiranje, davanje i primanje feedbacka, upravljanje vremenom i prioritetima te pregovaranje.

Delegiranje: prijelaz iz „ja radim“ u „mi radimo“ (od stručnjaka do voditelja)

Jedan od prvih izazova s kojima se novi voditelji susreću je stjecanje vještine delegiranja. S obzirom da većina voditelja dolazi na voditeljsku poziciju kao vrhunski stručnjak u svom području, ostaje im prirodno zadržati velik dio operativnog posla jer se u tome osjećaju sigurno i kompetentno. U praksi to često znači da radne zadatke radije odrade sami jer im se tako čini brže ili su uvjereni da će rezultat biti kvalitetniji, odgađaju delegiranje iz straha da će izgubiti kontrolu nad obavljenim poslom i rezultatima ili površno dodjeljuju zadatke kako ne bi izgubili status stručnjaka u organizaciji.

Iz toga proizlazi da novi voditelji delegiranje doživljavaju kao jednostavnu operativnu vještinu „dodjeljivanja zadatka“ te da su još uvijek vezani za poziciju stručnjaka, a ne voditelja. S vremenom i iskustvom na novoj poziciji shvate da delegiranje zapravo znači nešto sasvim drugo: dodjeljivanje zadataka koje predstavlja svjesno prenošenje odgovornosti i povjerenja. Kad se takav klik dogodi, delegiranje više ne služi rasterećenju voditelja već postaje jedan od ključnih alata za razvoj članova tima.

Feedback: razgovori koji se najčešće odgađaju

Iako novi voditelj prvi put preuzima voditeljsku ulogu, rijetko kreće sasvim od nule. Najčešće ulazi u novu poziciju unutar tima s kojim je do jučer radio kao kolega, odnosno timski odnosi su već izgrađeni i postoji određena razina bliskosti i povjerenja. Upravo zato feedback razgovori ponekad postaju teži nego što bi zapravo trebali biti. Mnoge nove voditelje brine da će negativan feedback narušiti odnos s kolegama, stvoriti nelagodu u timu ili ostaviti dojam da su se „promijenili“ otkad su preuzeli novu ulogu.

U želji da zadrže kolegijalni odnos, novi voditelji ponekad odluče prešutjeti problem ili odgoditi razgovor, no izbjegavanje feedbacka rijetko pomaže i voditelju i timu. Kad se očekivanja ne izgovore jasno, standardi rada postupno se spuštaju, a frustracije rastu s obje strane. Zato je jedna od ključnih promjena u voditeljskoj ulozi upravo promjena načina na koji se vodi razgovor o radu i rezultatima. Feedback je alat za učenje i razvoj; kada se daje pravovremeno, konkretno i u kontekstu zajedničkih ciljeva tima, on ne narušava odnos nego ga jača.

Vrijeme i prioriteti: kada sve postane hitno

Preuzimanjem nove uloge neki voditelji kao da se ponovno vraćaju u mindset juniora – imaju osjećaj da odjednom moraju stići sve. Međutim, uz operativne zadatke koje su ranije radili, sada su tu i koordinacija tima, sastanci, rješavanje problema i donošenje odluka. U želji da pokažu kako su se dobro snašli u novoj ulozi, mnogi preuzimaju previše posla na sebe i rijetko postavljaju jasne granice prema zahtjevima koji dolaze ne samo od članova tima, nego i kolega ili nadređenih.

Takav pristup kratkoročno može djelovati kao angažiranost i ambicioznost, ali dugoročno često vodi stalnom osjećaju hitnosti i gubitku fokusa. Kad voditelj pokušava odgovoriti na svaki zahtjev i riješiti svaki problem u isto vrijeme, šalje poruku i sebi i timu da su svi zadaci jednako važni i da je normalno i prihvatljivo konstantno raditi na granici kapaciteta. U takvom okruženju osjećaj žurbe i pritiska lako se prenosi na cijeli tim, a njegovi članovi ne razvijaju vještine organizacije i upravljanja vremenom, već i dalje slijede primjer svog lidera, te se kaos tako multiplicaira. Upravljanje vremenom u voditeljskoj ulozi zato nije samo pitanje osobne organizacije, nego i pitanje načina vođenja. Ono uključuje svjesno određivanje prioriteta: što neće biti napravljeno odmah, što treba delegirati i u kojem području voditelj može donijeti najveću vrijednost za tim.

Pregovaranje: skriveni dio voditeljske uloge

Velik dio posla u organizacijama zapravo se odvija izvan samog tima – kroz razgovore i dogovore s drugim voditeljima, odjelima i nadređenima. Zbog toga se voditelji često nalaze u nezahvalnoj poziciji te postaju poveznica između različitih očekivanja u organizaciji. S jedne strane žele podržati svoj tim i osigurati realne rokove i jasne prioritete, a s druge strane trebaju odgovoriti na zahtjeve drugih timova ili svojih nadređenih. U tom dijelu pregovaranje postaje važan dio voditeljske uloge jer ono otvara prostor za usklađivanje očekivanja o rokovima, opsegu posla i prioritetima.

Novi voditelji pregovaraju na nekoliko razina: unutar vlastitog tima, s kolegama iz drugih timova i sa svojim nadređenima – zato pregovaranje nije samo poslovna vještina, nego svakodnevni alat za upravljanje odnosima, očekivanjima i zajedničkim rezultatima.

Ove vještine rijetko dolaze same od sebe s novom titulom. Delegiranje, feedback, upravljanje vremenom i pregovaranje razvijaju se kroz iskustvo – ali i kroz svjesno učenje i refleksiju o vlastitom načinu vođenja. U novom ciklusu Shift Happens radionica bavimo se upravo tim vještinama na praktičan način, kroz razmjenu primjera i iskustava iz svakodnevnih poslovnih situacija. Ako razmišljate kako dodatno razviti ove alate ili to želite za svoj tim, javite nam se na razvoj@spring-shift.com.