Čestitam! Postali ste voditelj!

Bio je to logičan slijed vašeg poslovnog razvoja, stručnosti, inicijativa, proaktivnosti, podrške kolegama. Povukli ste kad je trebalo, pokazali ste u brojnim situacijama da se na vas može računati, imate ambiciju i želju dati još više. Voditeljska pozicija je došla kao priznanje i nagrada za vaš dosadašnji rad. I taman kad ste se smjestili u svoju novu organizacijsku kućicu, počele su se nazirati nove prepreke koje treba preskočiti. Feedback razgovor s kolegom s kojim ste do prije koji tjedan uz ručak raspravljali o nelogičnoj raspodjeli posla, razgovor s menadžerom iz drugog odjela čiji članovi tima opet kasne s isporukom, a uz to se još pripremate za razgovor s upravom jer ide promjena budžeta i prioriteta za zadnja dva kvartala. A da ne spominjemo da su vam na listi i vaši ciljevi s kojima nikako da se pozabavite, jer eto, opet ste uskočili u operativu.

Zvuči poznato?

Rijetko koja tema zauzima toliko prostora kao uloga voditelja. Gotovo da nema konferencije, članka i edukacije, pa čak bih se usudila reći i kava u pauzi, chat prepiska na WhatsAppu ili Teamsima koja ne govori o voditeljima. O njihovim stilovima komunikacije, kako se nose sa delegiranjem, koliko prostora daju svojim članovima tima, jesu li prezahtjevni ili ih nikad nema.
 
Važna je to tema, taj liderski kapacitet koji uključuje na prvom mjestu emocionalnu inteligenciju (sposobnost da osvijestimo svoje ponašanje, razvijamo se i gradimo uspješne odnose), a onda i brojne vještine koje nam pomažu da se razvijemo kao voditelji i lideri u punom potencijalu. Od feedbacka, delegiranja, postavljanja pravih pitanja, upravljanja promjenama, teškim razgovorima itd., itd.

Što je danas uopće posao voditelja?

Složit ćemo se da su to kompetencije koje čine dobrog voditelja. No prije nego krenemo u priču o alatima, vrijedi zastati na trenutak i postaviti jedno drugo pitanje – što je danas uopće posao voditelja?

Prije petnaestak godina rekli bismo da je posao voditelja dobro organizirati posao, donositi odluke i pratiti njegovo izvršenje. Nije ni danas puno drugačije, reći ćete, ali ipak danas to više nije dovoljno. Organizacije posluju u izrazito volatilnom okruženju, tehnološki razvoj i umjetna inteligencija ne samo da miljenju srž proizvoda i usluga, nego mijenjaju i organizacijske strukture, modele rada, komunikacije, utječu na kreiranje novih rola. Na radnom mjestu (ponekad i u istom timu) susreću se 3-4 generacije zaposlenika, s različitim očekivanjima od posla, razvoja i načina komunikacije. U takvim okolnostima, od voditelja i lidera se danas očekuje da razvijaju ljude, uvode promjene, zadržavaju talente i grade angažiran tim. I da ne zaboravimo ono često najglasnije: sve je veći pritisak na brzinu i rezultate, te je uspješnost tima i organizacije pod stalnim povećalom. 

I zato, posao voditelja više nije upravljati ljudima već i oblikovati okruženje u kojem ljudi mogu uspjeti. To znači stvarati jasnoću, graditi povjerenje, razvijati odgovornost i omogućiti ljudima da donose kvalitetne odluke. I to se očekuje od lidera svih razina, bilo da vodite mali tim od tri, četiri člana ili organizaciju od nekoliko stotina ljudi.

I dok se dvoumimo između opcije da učimo u hodu i pouzdamo se u svoju sposobnost i uzore koje imamo ili da se bacimo na učenje quick-fix alata koji će nam u tome pomoći. I jedan i drugi put imaju svoju dobru stranu, ali ostaje nam još jedno neodgovoreno pitanje. Kako promijeniti vlastitu ulogu od osobe koja isporučuje rezultate prema osobi koja omogućuje da rezultate ostvaruju drugi? I dok se alati mogu naučiti relativno brzo, puno je zahtjevnije osvijestiti vlastite obrasce, od potrebe za kontrolom, teškoću delegiranja, nelagodu u zahtjevnim razgovorima ili uvjerenje da je brže i sigurnije sve napraviti sam.

Pravi razvoj voditelja počinje tek kada je pojedinac spreman pogledati „ispod haube” i propitati način na koji njegovo ponašanje utječe na ponašanje tima.

Gallup procjenjuje da voditelji utječu na čak 70 % razlika u angažiranosti timova, kvaliteta neposrednog voditelja ima izravan utjecaj na angažiranost ljudi i poslovne rezultate. Drugim riječima, razlika između angažiranog tima koji preuzima odgovornost i tima koji odrađuje posao u velikoj mjeri ovisi o tome kako se ljudi vode, a ne samo o tome tko su ljudi u timu. Google je pak kroz projekt Oxygen pokazao da najbolje voditelje ne razlikuje tehnička stručnost, nego sposobnost aktivnog slušanja, vođenje kvalitetnih razgovora, jasnog postavljanja očekivanja, smislenog feedbacka i stvaranja okruženja u kojem ljudi mogu rasti. Drugim riječima, najbolji voditelji ne grade ovisnost o sebi, nego sposobnost svog tima.

Što se zapravo događa u praksi?

Sve zvuči logično i jednostavno u teoriji, no pravi izazov nastaje u svakodnevnim situacijama u kojima voditelj mora donositi odluke, voditi razgovore i balansirati između ljudi i rezultata.

„Brže ću ja to sam“ je vrlo česta rečenica voditelja pod pritiskom rokova, očekivanja klijenata i straha za rezultate svog tima. Međutim, znanje koje se ne koristi brzo blijedi, a voditelj koji sve zadatke zadržava za sebe vrlo brzo postaje usko grlo tima.

Situacija prva: voditelj delegira zadatak, ali ne i odgovornost.
Zadatak je dodijeljen, ali sve važne odluke i dalje završavaju kod voditelja. Ljudi čekaju potvrdu za svaki sljedeći korak, a voditelj se pita zašto je stalno zatrpan poslom.

Delegiranje se često pogrešno razumije kao raspodjela posla radi rasterećenja voditelja. To je u nekoj mjeri točni, ali ipak njegova stvarna funkcija je razvojna. Kroz delegiranje zaposlenici grade kompetencije i vlasništvo (ownership) nad rezultatima, a koje ne bi inače imali priliku razviti. Ono što je teško u tom procesu, nije nedostatak vremena (iako nam je često upravo vrijeme glavni izgovor), već tolerancija na rizik: voditelj mora prihvatiti da će rezultat, barem u početku, biti drugačiji od onog što bi sam napravio. Ne znači nužno lošiji, ali ni to nije isključeno. Ako to prepuštanje zadatka izostaje, a voditelj ili sam odradi ili pretjerano nadgleda, samo delegiranje gubi svoju svrhu: zaposlenik dobiva zadatak, ali ne i stvarnu autonomiju, pa na kraju nema ni odgovornosti ni razvoja stručnosti.

Kako to premostiti? Na početku dogovorite jasni očekivani rezultat, razinu samostalnosti i kriterije uspjeha, kontrolne točke koje će i vama i vašem kolegi biti podrška i osigurati kvalitetu. Delegiranje nije samo predaja zadatka nego prijenos odgovornosti.

Nije slučajno da McKinsey među ključne odlike uspješnih organizacija ubraja upravo osnaživanje zaposlenika za donošenje odluka, organizacije koje u tome uspijevaju gotovo su četiri puta vjerojatnije donositi kvalitetne i brze odluke.

Situacija 2: Voditelj razgovara (tj. daje feedback) tek kada nešto pođe po zlu.
Ako se razgovori vode samo kada postoji problem, feedback postaje korekcija, a ne razvoj.

Feedback nije alat za korekciju ponašanja, to je mehanizam kojim gradite sliku o sebi na poslu, daje povratnu informaciju na naš rad, ukazuje što radimo dobro, što još možemo raditi, što bismo trebali prestati raditi. Tj. pomaže nam da razumijemo kako možemo biti uspješniji. Feedback je razgovor, dvosmjerna komunikacija u kojem dvije strane razmjenjuju dojmove, činjenice, razmišljanja, postižu dogovor oko ciljeva i sljedećih koraka. I uvijek ima za cilj poboljšanje. Kada feedback provodimo sporadično ili je on nespecifičan, općenit ili pak vremenski prilično udaljen od događaja o kojem razgovaramo, tada on ne postiže svoju svrhu i puno toga ostavlja interpretaciji. Istraživanja govore da je 80 % zaposlenika koji su u proteklom tjednu dobili smislen feedback potpuno angažirano, bez obzira rade li u uredu, hibridno ili na daljinu.

Kako to premostiti? Uvesti kratke, ali redovite razgovore o napretku. Gallupova istraživanja pokazuju da kvalitetan i učestao feedback povećava angažiranost zaposlenika, a angažiranost se odražava na produktivnost, kvalitetu rada i zadržavanje ljudi.

Nemojte pritom zaboraviti i važnost pozitivnog feedbacka. On ima veliku, ako ne i veću ulogu od korektivnog, jer ukazuje na ono što član vašeg tima treba raditi više, a ne samo što izbjegavati ili eliminirati. I u jednoj u drugoj opciji feedback razgovora, najvažnije je biti specifičan, tj. vezati feedback uz konkretno ponašanje i konkretan trenutak, a nikako uz procjenu osobe i njenog karaktera.

Situacija 3 Izbjegavanje teških razgovora jer želite biti dobar kolega.
Kratkoročno ovaj pristup čuva odnose, ali dugoročno rastu frustracija i nepovjerenje. I ne samo između voditelja i jedne osobe, vrlo se lako može preliti i na ostatak tima.

Konflikti u timu sami po sebi nisu znak disfunkcije. Problem nastaje kad nemamo znanje i resurse za postizanje da konflikt izgovorimo i riješimo. Voditelji koji guraju potencijalne konfliktne razgovore pod tepih mogu nenamjerno signalizirati da je neslaganje nesigurno iznijeti, pa članovi tima mogu otići u pasivnu ulogu, tihi otpor, pa čak i nezainteresiranost za rješavanje problema i preuzimanje odgovornosti. Naravno, postaji i druga vrsta konfliktnih situacija koje ne pridonose kvaliteti suradnje, konflikti koji su postali iscrpljujući, glasni, u kojima jedan strana toliko dominira da se druga povlači ili oni koji u svom eksternu donose neželjena ponašanja i omalovažava pojedince. Kako god, voditelj imaju značajnu ulogu, on nije arbitar koji donosi presudu, već kao facilitator koji osigurava da obje stane budu poslušane i shvaćene, te da razgovor ostane usmjeren na problem i rješenje, nikako ne na osobu.

Kako to premostiti? O problematičnim ponašanjima, mogućim greškama i posljedicama, nesuglasicama, treba razgovarati čim ih primijetimo, jer ono što izbjegavamo rijetko nestane, već se obično manifestira u nekim sljedećim projektima i zadacima. Patrick Lencioni, autor knjige Pet prepreka uspješnom timskom radu kaže upravo izbjegavanje otvorenog dijaloga navodi kao jedan od glavnih razloga zbog kojih timovi gube povjerenje i odgovornost.

Sve ove situacije imaju zajednički nazivnik. Nisu prvenstveno posljedica nedostatka znanja, nego načina na koji voditelj svojim stilom vođenja, ponašanjem i komunikacijom svakodnevno kreira radno okruženje svoga tima. Ljudi svoje ponašanje prilagođavaju sustavu u kojem rade, pa ako sustav nagrađuje čekanje odobrenja, ljudi će čekati. Ako pak nagrađuje i poziva na otvoren dijalog, ljudi će iznositi prijedloge, ukazivati na moguće propuste, voditi konstruktivne rasprave. Ako dopušta učenje iz pogrešaka, ljudi će preuzimati odgovornost, razvijati se, biti povezani, podrška jedni drugima.

Razvoj voditeljskih vještina nije pitanje usvajanja još jednog modela komunikacije ili nekoliko praktičnih alata koje ćemo primijeniti kad situacija postane zahtjevna. Alati jesu važni, oni nam daju strukturu, sigurnost i pomažu voditi kvalitetnije razgovore. No njihov pravi učinak dolazi tek kada ih prati promjena načina razmišljanja o vlastitoj ulozi i odgovornosti.

*Tekst bloga preuzet je iz kolumne koju smo napisali za portal Lider.

Spring+Shift podržava organizacije u razvoju liderstva, organizacijske kulture i timske učinkovitosti kroz strateške projekte i njihovu provedbu, razvojne programe, radionice i facilitaciju. Ako želite istražiti kako ove pristupe primijeniti u svojoj organizaciji, slobodno nam se javite na info@spring-shift.com.

…